QUO VADIS PERKEMBANGAN BANK PERKREDITAN RAKYAT?

QUO VADIS PERKEMBANGAN BANK PERKREDITAN RAKYAT? 1)
Oleh: Iyuk Wahyudi 2)

Latar Belakang
Potensi kredit usaha mikro dan kecil hingga saat ini oleh banyak kalangan masih dipandang sangat menjanjikan. Terbukti dengan terus meningkatnya volume penyaluran pinjaman untuk usaha mikro-kecil dari tahun ke tahun dengan kualitas pinjaman yang relatif baik. Di Propinsi Sumatera Utara saja, berdasarkan data dari Bank Indonesia Medan (diolah), tercatat jumlah pelaku UMKM sebanyak 2.067.428 unit usaha, dengan pertumbuhan kredit mikro, kecil dan menengah di seluruh perbankan (bank pemerintah, swasta nasional, asing, campuran, dan BPR) mencapai Rp26,120 Triliun di tahun 2007, atau naik 23 % dari tahun 2006 yang hanya mencapai Rp 21,306 Triliun. Bahkan memasuki akhir semester I tahun 2008 (Mei 2008), pertumbuhan kredit UMKM telah mencapai Rp 30,013 Trilliun, dan diprediksikan mengalami peningkatan sangat signifikan di akhir tahun 2008 ini.

Bila dulu lebih banyak lembaga keuangan mikro (KSU, KSP, KUD, BMT, LDKP), Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dan BRI Unit yang melayani segmen mikro-kecil, sekarang sudah semakin banyak perbankan umum yang terjun dan menggarap segmen usaha ini. Tidak hanya perbankan nasional, seperti: Danamon, BNI, Bank Mandiri, Bank Niaga, dan Bank BTPN yang memang telah cukup lama melayani kredit mikro. Bahkan perbankan multinasional seperti HSBC, City Bank, Amro Bank, dan Stanchart Bank, turut terjun dan menggarap sektor yang memang terbukti cukup handal dalam menghadapi segala situasi perekonomian makro ini, termasuk saat terjadinya krisis ekonomi di masa lalu.

Semakin banyaknya para pemain tersebut, disatu sisi membuktikan bahwa segmen pembiayaan usaha mikro kecil (KUMK) memang terbukti sangat potensial dan prospektif. Diperkirakan terdapat 40 juta pelaku mikro kecil yang baru sebagian kecil saja yang tersentuh fasilitas bank. Sebagian besar masih berstatus layak (feasable) namun belum memenuhi persyaratan bank teknis (non-bankable). Disisi lain, kondisi ini telah mengakibatkan semakin kuatnya nuansa persaingan dalam merebut kue yang manis di segmen ini. Semua pemain beradu strategi dan taktik bisnis untuk merebut dan meraih kepercayaan nasabah KUMK. Tak sedikit yang terkadang melakukan trik-trik yang tidak masuk akal dan cenderung kurang proporsional. Kalangan perbankan berlomba-lomba menawarkan berbagai undian dan hadiah menarik dengan tujuan untuk meraih nasabah sebanyak-banyaknya. Namun banyak kalangan berpendapat bahwa strategi tersebut masih diragukan efektivitasnya dan hanya menimbulkan biaya tinggi bagi bank-bank tersebut. Strategi-strategi semacam itu lebih bersifat instan dan cenderung menjaring kalangan nasabah ’kutu loncat’. Bank Indonesia pun telah berulang kali mengingatkan kalangan perbankan untuk lebih mengutamakan pada daya tarik (competitiveness) yang sifatnya generik untuk mendapatkan kepercayaan nasabah. Daya tarik generik dihasilkan oleh tingkat pelayanan yang makin membaik (toward service exellent), infrastruktur yang semakin mapan, dan tingginya efisiensi sehingga berujung pada penawaran tingkat suku bunga yang makin kompetitif.

Positioning BPR
Berbicara tentang daya tarik generik yang harus dimiliki oleh kalangan perbankan dalam meraih kepercayaan teringgi di mata nasabah, muncul pertanyaan bagaimana dengan kalangan perbankan mikro (microbanking), seperti BPR, dalam menjaga posisinya di mata nasabah. Sebuah pertanyaan yang menarik untuk dibahas lebih mendalam.

Berdasarkan hasil survey dan penelitian dari beberapa lembaga independen, setidaknya ada 5 hal yang menjadi preferensi nasabah dalam memilih perbankan ideal, yaitu: 1. Pelayanan nasabah yang memuaskan, 2. Infrastruktur yang memadai (termasuk ketersediaan layanan ATM dan jaringan kantor cabang), 3. Kemudahan dalam bertransaksi (terkait juga dengan butir no.2), 4. Ragam produk perbankan yang beragam dan business friendly, dan 5. Keamanan dana nasabah yang ditentukan oleh ada tidaknya jaminan simpanan dari pemerintah. Kelima hal tersebut telah dimiliki oleh perbankan umum, meski dengan kualitas dan penekanan keunggulan yang berbeda.

Lalu bagaimana dengan BPR? Secara umum BPR identik dengan perbankan mikro yang bermodal terbatas (kecil), di dukung oleh kemampuan dan standar SDM pengelola yang biasa saja, dengan infrastruktur yang relatif terbatas. Belum ada fasilitas ATM yang memungkinkan nasabah melakukan transaksi tunai dimana suka, tidak ada fasilitas pembayaran uang giral (cek, bilyet), dan terbatasnya jaringan kantor cabang. Sehingga bila kelima hal tersebut dijadikan dasar atau senjata untuk bersaing tentu akan sangat menyulitkan. Apalagi masih banyaknya aturan dari otoritas perbankan yang belum sepenuhnya berpihak pada kalangan perbankan mikro. Alih-alih dilakukan pembagian pengaturan segmen atau zonasi untuk pasar perbankan mikro dan umum yang memang tidak seimbang ini, yang terjadi justru semakin maraknya perbankan umum yang membuka unit kredit mikro. Selain itu, kalangan BPR juga masih merasakan perlakuan diskriminatif dalam hal izin pembukaan kantor cabang baru. Di satu sisi, perbankan umum dengan modal yang besar cukup mengajukan surat pemberitahuan untuk membuka outlet layanan mikronya, di sisi lain BPR harus melewati beberapa aturan yang dirasakan menghambat dalam rangka perluasan usahanya tersebut.

Begitu juga ketika terjadi kasus pembajakan karyawan Bank Danamon oleh Bank BTPN yang menimbulkan gugatan atau keberatan dari manajemen Danamon mencuat beberapa waktu lalu. Semua angkat bicara dan sempat menjadi isu nasional. Bank Indonesia pun sempat disibukkan untuk membantu tercapainya reharmonisasi dan kondisi yang tetap kondusif. Sangat berbeda ketika kejadian yang sama menimpa BPR yang sebagian karyawan potensialnya dibajak oleh manajemen Danamon (DSP) beberapa tahun sebelumnya. Nyaris tidak ada langkah dari otoritas yang signifikan untuk melindungi BPR, meski Perhimpunan BPR (Perbarindo) telah menyampaikan surat keberatan kepada otoritas pengawasan perbankan tersebut.

Namun tentu bukanlah BPR bila kemudian menyerah dan mundur dari peta persaingan. Seperti karakteristik pelaku UMKM yang relatif tahan banting dan memiliki survivabilitas tinggi, BPR pun mampu menggali segenap keunggulan yang dimilikinya untuk kemudian bertahan dan tetap eksis sebagai mitra pelaku UMKM. Kesamaan karakteristik BPR sebagai perbankan mikro dengan segmen UMKM perbankan telah menjadi keunggulan generik yang menjadikannya tetap bertahan. (1) Kemampuan memahami kebutuhan pelanggan lebih baik, (2) pendekatan emosional dan pribadi yang sering dilakukan oleh petugas lapangan (account officer) terhadap nasabah dan debiturnya, (3) persyaratan yang fleksibel dan dinamis, dan (4) kehandalan petugas lapangan untuk terjun hingga ke pelosok pasar dan kawasan padat penduduk dengan gaji/upah yang relatif rendah, telah mampu memikat hati segmen UMKM untuk tidak mudah berpaling dari BPR meski mendapatkan tawaran bunga yang relatif jauh lebih murah dari bank umum/layanan mikro lain.

Sebenarnya pembiayaan di sektor UMK tidaklah terlalu sensitif terhadap harga (bunga). Hal ini dikarenakan pelaku UMK dalam menjalankan usahanya biasanya lebih mengejar margin keuntungan yang relatif lebih tinggi dan bersifat harian ketimbang sektor korporat yang lebih mengutamakan volume/omzet besar meski dengan keuntungan minim dan jangka waktu transaksi yang cukup panjang. Sekedar gambaran, perusahaan produsen air minum kemasan ”AQUA” biasanya menetapkan harga air minum kemasan 1 lt Rp 1.250,- dan mereka menerima pembayaran dari distributor atau agennya dengan tempo minimal 1-2 bulan. Sedangkan pedagang asongan menetapkan harga ke konsumen akhir Rp 2.500,- atau bahkan lebih untuk setiap liter Aqua yang sama dengan pembayaran tunai/kontan. Hanya saja, bila perusahaan produsen mampu menjual air kemasan ribuan atau bahkan ratusan ribu liter per hari, maka pedagang asongan atau toko klontong hanya sanggup menjual air kemasan 10-20 liter saja per harinya.

Bagi pelaku UMK, kecepatan proses, ketepatan (nominal dan momentum), dan tentunya pelayanan yang mudah (kesederhanaan persyaratan) lebih menjadi faktor utama. Hubungan emosional yang terbina antara nasabah dan petugas/personal lembaga keuangan/perbankan mikro (termasuk BPR) juga semakin mengeratkan hubungan kemitraan antara keduanya. Hal inilah yang sepertinya sulit untuk bisa diimbangi oleh kalangan bank umum. Sebagus apapun seorang petugas bank umum dalam melayani nasabahnya tetap tidak akan mampu menghilangkan gap performa antara orang dengan basic korporat dengan kalangan mikro kebanyakan. Semakin tampak perlente dan makin formal sikap petugas bank di lingkungan UMKM, maka akan semakin lebar jurang pemisah dengan calon nasabah/debiturnya, dan semakin sulit untuk menciptakan hubungan personal sesuai yang diharapkan.

BPR, kini dan masa depan.
Namun meski begitu, BPR tidak boleh terlena dengan berbagai keunggulan non-teknis yang dimilikinya. BPR harus berpandangan ke depan, dan berupaya melakukan perbaikan serta penyempurnaan tiada henti agar tetap eksis di hati para nasabahnya. Ada baiknya bila BPR mencoba mendekati atau menyejajarkan kualitas dan pembinaan SDM layaknya perbankan umum. Sebagai lembaga jasa yang selalu berhadapan langsung dengan manusia lain setiap harinya, BPR harus mampu memberikan layanan kepuasan yang optimal.

BPR juga harus concern terhadap internal sistemnya. Penggunaan IT System sebagai bagian dari penguatan sistem informasi keuangan terintegrasi sangat diperlukan untuk terjaminnya standar akuntabilitas, transparansi, dan fairness dalam operasional usahanya, dan menjadi tuntutan dari segenap stakeholders. Tidak hanya manajemen dan pemegang saham saja yang memerlukan adanya pengelolaan bisnis BPR yang transparan dan akuntabel. Nasabah pun memiliki hak yang sama dengan mereka untuk menjamin keamanan dan kelangsungan investasi yang dilakukannya. Bahkan dalam beberapa kesempatan, pimpinan Bank Indonesia selalu mengingatkan para direksi dan pemegang saham BPR untuk selalu serius dan berhati-hati dalam mengelola bisnis BPR. Sebab, faktanya bila ditinjau dari sisi aset atau dana kelolaan BPR, lebih dari 70% aset BPR berasal dari dana pihak ketiga (DKP), yang berarti sebagian besar asset BPR dimiliki oleh masyarakat umum sebagai nasabah/penabung. Sedangkan pemegang saham atau pemilik perseroan hanya berkontribusi sebesar 20-30% saja.

Implementasi standard operating prosedur (SOP) BPR disatu sisi, dan penguatan pengawasan internal disisi lain, juga akan mampu meminimisasi terjadinya penyimpangan dan kesalahan prosedur yang berakibat terjadinya kejahatan/kenakalan yang berujung pada terjadinya kerugian BPR. Dan yang paling penting lagi adalah adanya komitmen bersama, dari pemegang saham, dewan komisaris, jajaran direksi, hingga level karyawan terendah untuk menjalankan tugas dan kewenangannya secara proporsional, amanah dan bertanggungjawab. Bila hal ini dilakukan maka tidak akan ada lagi terjadinya kasus kredit fiktif, ”kredit komando”, dan intervensi yang tidak perlu dalam pengelolaan BPR.

Semua upaya diatas, yakni: (1) perbaikan dan peningkatan kualitas SDM, (2) implementasi IT System yang memadai, (3) penerapan SOP dan penguatan peran pengawasan internal, dan (4) penguatan komitmen seluruh stakeholders BPR, adalah langkah-langkah yang harus ditempuh untuk terwujudnya BPR yang sehat, kuat, dan berkembang, sehingga mendapatkan kepercayaan penuh dari masyarakat pengguna, kalangan investor, mitra kerja, dan otoritas pengawasan. Kepercayaan adalah bekal utama dalam bisnis. Jadi, quo vadis perkembangan BPR? Jawabannya ada disini.

1): Tulisan ini sebelumnya telah diterbitkan oleh Koran ANALISA Medan, 30 Sept 2008
2):Penulis adalah pemerhati LKM dan Kepala Seksi Jasa Manajemen dan Kemitraan PT Permodalan Nasional Madani (Persero) Cabang Medan.